从聚焦产品到生态转型，复旦EMBA邀芮斌共谈华为成功之道

本讨论区

下一篇发表帖子打印本页　

发信人: 原创信息版面: 校园信息浏览: 338 回复: 0

1 楼原创信息发表于: 2023/7/12 22:02:24 编辑

　　近日，在“君子知道”人文商道讲堂上，复旦大学EMBA特邀前华为终端首席战略官芮斌、复旦大学管理学院教授卢向华，从“战略思维”的底层逻辑出发，结合华为终端转型成功的案例，从战略思维的艺术性和技术型切入，深入剖析华为终端战略的起源、思考逻辑和布局规划，探讨华为从聚焦产品到用户经营，再到构建生态的转变，并最终形成开放共赢的商业生态的过程，对于不确定性时代下制定企业战略的启示。
　　
　　嘉宾
　　
　　

　　
　　芮斌
　　
　　好利科技CEO
　　
　　前华为终端首席战略官
　　
　　芮斌，好利科技CEO，前华为终端首席战略官，专注企业战略研究，曾在知名外企英特尔公司工作11年，从事技术战略工作，拥有多项全球技术专利。在新媒体迅速崛起时期，加入上海文广集团，主管新媒体数字化转型，主导开发中国第一台互联网电视；在移动互联网高速发展阶段，加入了华为，主管终端战略，推动华为终端从工程师文化到消费者文化的转型，拥有外企、国企、?企高管经验，在投资领域拥有丰富经验和资源积累。担任多家上市公司董事，被埃森哲公司聘为外部专家顾问。
　　
　　

　　
　　卢向华
　　
　　复旦大学管理学院教授
　　
　　卢向华，复旦大学管理学院教授/博导，国家自然基金杰出青年基金项目获得者。她的研究方向为新技术驱动的用户行为、企业技术创新管理、数字经济等。她从事互联网与新技术创新创业的研究与教育超过10年，主要教授《技术创新与研发管理》、《企业数字化管理》、《互联网新技术与新业态》等课程，并为多家企业与政府机构提供咨询顾问服务。她在国内外高水平期刊上发表学术论文40余篇，其中包括Management Science， Journal of Marketing, Marketing Science, Information Systems Research等顶级期刊论文多篇。
　　
　　对谈环节
　　
　　

　　
　　卢向华：感谢芮总，一个多小时知识密度非常高的讲座，芮总一开始就开门见山提出了他自己对于战略的观点，就是战略的战略比战略本身更为重要，他把这个称之为“道”。同时他也讲到了战略里面的“术”，给我们讲到了战略的定义、战略的发展史，以及制定战略过程中华为采用的BLM模型。他还非常符合我们商学院的逻辑，不能只讲理论不讲案例，用华为终端的战略制定过程以及发展演化过程，给我们解释了一下前面提到的“道”和“术”是如何结合，希望这一分享对大家回去之后如何更好地分析和评价自己的战略有帮助。
　　
　　我也是借主持人之便，我自己有几个问题，希望跟芮总做一点探讨。
　　
　　第一个问题，芮总说战略是进化出来的、战略是演变出来的，同时也讲到战略思维本身比战略还重要。这些词对我们来讲有点看不见、摸不着，总觉得没有抓手，我们还是想实实在在地了解一下，回去之后怎么样一步一步地帮企业调整战略、制定未来的方向。所以您能否在这个基础上，给我们再落地一点，分享一些实用的企业战略制定方法论？
　　
　　芮斌：我觉得一个半小时的时间讲战略规划是比较有挑战的工作，给大家有启发的就是确定方向，选择一条路径，这就是我说的聚焦。在战略上，无论是我们做规划的时候，我们需要有高的视角、系统的视角看待行业发展的变化，根据行业发展的变化找到机会点在哪里。如果意识到新技术的突破，比如新能源是代表一种新机会，或者汽车行业面临的转型机遇，我们是否能够把握住这样的一个点。人工智能对于我们来讲是最热的技术，在人工智能过程中我们无论做任何行业，能否在这个机会点里面把握住。
　　
　　另外就是实现的路径，我们到底从前山上还是后山上，我们从陡坡上还是走平路上？这是我们的选择，这个选择依托于我们自己的资源，你要看看自己的家底，看看自己的能力、看看自己的组织、看看自己的文化。不是说组织跟随战略，而是战略和组织相互配合。
　　
　　确定好目标，目标一定要求高，取法其上得其中，取法中得其下，一定要定好自己的目标，选择一个合适的路径，实现整个战略的成功。战略的“五看三定”，看趋势找机会，看对手找差距，研究用户找定位，把聚焦方向、选择路径、匹配资源作为我们的行动准则，应该可以给大家一些参考和启发。
　　
　　卢向华：聚焦方向、选择路径、匹配资源”，特别清晰的战略行动准则，这可能是作为高层决策者最主要的责任。这样的行动准则，或者是您之前提到的BLM方法论，有没有一些应用的条件，也就是说是不是无论什么行业、什么规模的企业都可以适用呢？
　　
　　芮斌：这是一定的，战略有时候是科学也是艺术，科学的逻辑它有它的方法论，艺术的话它有不同的视角、不同的角度，它有创造性，真正好的战略是有创造性的。我们也私下交流过，任总为什么有今天这样的高度？我觉得也是有他的人生经历，再加上他是全军学习毛选的标兵，他对毛选的熟悉程度是非常强的。经常有人问我读战略书读哪两本？我说第一本是德鲁克的《管理的实践》，第二本是《毛选》，它有它的普适性。
　　
　　卢向华：所以我们不能因为企业现在规模小、行业不稳定，企业家就可以懈怠，说现在还用不着正儿八经地制定战略，任何阶段的企业都需要“聚焦方向、选择路径、匹配资源”。
　　
　　不过我关注到，华为虽然一直特别强调战略的重要性，在集团内贯以始终会把任总战略思维落地，但是这两年我发现战略的灵活性似乎有所增加，比如我们引入了“军团制”，各个BU也有自己很大的决策权，集团层面的大战略要落实执行下去，会有一定的困难和松动。你是怎么看待“军团制”的引入和华为大战略落地之间的矛盾？
　　
　　芮斌：华为原来是三大BG：消费者BG、运营商BG、企业BG，是以客户划分的，运营商是运营商、企业是企业、消费者是消费者。消费者BG跟其他两个BG有点特点，是把整个研发包括市场是在一起的，整个研发产品还有包括整个市场销售是一体的。但是企业BG和运营商BG，其实研发和产品是分开的，某种意义来讲通过“军团制”的方式，把前端和后端拉通，从市场、销售、研发、交付、供应链，整个体系拉通以后，组织效率就更高。
　　
　　另一方面，华为现在面临很大的压力，因为核心芯片的缺失，必须寻求一种突破。就把大的集团军打散，形成不同的突围，任老板用军事的观点看待企业发展战略，用军团突围的方式走出华为现阶段困难的道路。
　　
　　卢向华：在战略的学术观点里面，有一个学派叫做“反军团学派”。背后的逻辑，军团在业务开拓的早期特别有力，以小团队的方式挖掘新的市场机会，但是一旦发展到中后期的话，他的弊端也很常见，比如说自成一派，军团利益高于集团利益，让集团失去向心力和控制力。万一军团不成功之后，还有可能导致士气不高，导致集团的战略失焦等等问题。现在军团可能还不够大，这种危险还不存在，但是军团一旦成长到像终端事业部这样规模的时候，怎么避免跟华为集团战略之间的矛盾？
　　
　　芮斌：目前现阶段来讲，“军团制”目前是最符合华为现在的现状，通过不同的方向形成突围，走出来自己的道路。战略其实有几个东西：
　　
　　第一，要有系统性、全面性，我们之前都是盲人摸象，我们可能摸的都是一部分，但是我们要有系统角度看待整个公司和产业的发展，所以这是要有系统性。
　　
　　第二，战略是正反两面的，是有战略规划和战略执行的两面性，不能失去任何一面，是硬币的正反两面。
　　
　　第三，战略是有时效性、阶段性，在不同企业发展的不同阶段、不同规模，比如早期企业和成熟高速发展，到衰落，不同阶段有不同的战略。所以说时效性是战略里面最核心的。
　　
　　卢向华：这也符合您之前的观点，战略本身是变化的，是演进的，企业要有能力适应不断变化的战略。怎么样让企业保持能够持续变化的活力，其实对于任何一个企业都是巨大的挑战。您刚刚演讲的最后一句话也提到“用组织的活力来应对战略方向的不确定性”。这让我想到之前带了一个华为同学的毕业论文，我们这位同学主要就是写华为的变革管理与变革文化。我印象特别深刻一个词叫做“转人磨芯”。“转人”指的是知识技能上的不断学习充电，不断适应新形势、新岗位转变能力和行为。“磨芯”其实就是指我们的人心，指的是思想上、意识上坚持自我批判和自我修正。这个跟刚刚因为组织活力才是文化层面的，只有在全公司的范围内让员工接受变革文化，让员工具备“转人磨芯”的品质，才能真正建立起一个充满活力去拥抱变化的文化。
　　
　　可不可以请您谈谈华为在一次次的战略变革和战略落地过程中，是怎么样把“转人磨芯”这个事落实下去，把变革文化建立起来的？
　　
　　芮斌：有一句话叫“烧不死的鸟是凤凰”，就是熬吧。“转人磨芯”是最难的东西，慢慢转，坚持长期主义。从哲学逻辑来讲，快的东西一定是不长久的，高的东西也是不长久的，从股票上、资本上也是，你获得巨大收益的时候，你就知道应该停下来了。你到低点的时候，你知道可能会有机会往上走。所以对于企业发展也是一样，“转人磨芯”这句话说得非常好，当业务出现巨大的问题，多学习吧，我们在学习的过程中再找机会，寻求一个新事业的起步。“烧不死的鸟就是凤凰”，能在华为变革文化下坚持下来的人最终可以成功，老板也是如此，任正非也是如此。
　　
　　卢向华：最后一个问题，您也知道我们复旦管院2020年起就开始提科创战略，您到了好利来之后也是一个典型的上市的科创企业。总的来讲，我们特别希望管院的教育能够更好地跟科创企业本身的管理相吻合，让中国的科创企业在现在的中国背景下能够更有竞争力。
　　
　　您能否分享一下，您在华为这么多年的工作经验，有哪些您认为是可以直接带到好利来这样的科技公司，也是可以直接赋能给其他类似的科创公司？
　　
　　芮斌：战略思维是有的，包括对于战略管理的认知。好利科技虽然是做新能源里面的一个部件，换句话说是做电路里面的保险丝，就是熔断设备。我们在这个行业里面曾经做到龙头，我们占到中国40%的份额，电冰箱、洗衣机里面。但是后来老板去世了，这家公司一蹶不振，我们在资本市场收过来以后，一定要做转型。
　　
　　我制定的战略就叫“XYZ”的战略。我认为电子行业一定是下滑的。你看冰箱、洗衣机、空调，比例为什么下滑？因为地产行业不好，因此对白色家电带来打击。既然市场是往下滑的话，我就必须要做转变。什么行业在发展呢？光伏、储能等新能源，电动车、充电桩上涨非常快，所以我们就开始从电子到电力的转型，聚焦方向。我们做巨大的变化，就是看重市场发展快速的赛道，就是新能源赛道，中国现在跟美国的竞争也是在能源竞争。比如这瓶水，虽然这是一瓶水，但是它包含能源，因为它需要运输，运输成本、加工成本、生产成本这些东西都是电力铸造起来的。所以如果说今天中美对抗的话，如果我们能拿到便宜的油、便宜的电，我们就可以在国家和国家的竞争中，我们能够有竞争力。
　　
　　第二个战略，我做熔断器是叫被动元器件，当过温、过压、过流烧断的时候，它来起到作用。我说这个叫“傻终端”，它没有智慧，我要把它变成主动元器件，就是我能够感测到电流电压的大小，我主动掐断，这就不是被动元器件了，就变成主动元器件了。所以我就开始做创新，希望我们的产品跃迁到一个新的维度，从被动元器件到主动元器件创新，所以我就开始半导体，布局MCU、布局传感器，我希望通过从解决方案的路口，来解决电路保护，特别是电力行业的电路保护。
　　
　　所以我们能够在行业里面刷新在行业当中的意识，因为这个行业做了150年了，因为爱迪生发明了“熔断保险丝”，我们希望能够做到“智慧保险丝”，这是我们提出的第二个转型，就是我们从产品到解决方案的转型，从被动元器件向主动元器件转型。
　　
　　第三条线，我们都是做资本的、做投资的，我们买这家公司的目的，一方面是发展公司业务，另一方面是希望公司的市值能不断做大。从市值的管理和放大的角度来讲，我必须让这家公司的市值进一步发展。一家公司如果是单一的产品、单一的解决方案不够，我们需要做生态，就是投资布局。通过投资来布局整个产业的生态，从过去的制造型企业往生态企业转型。
　　
　　这是“XYZ”三个轴，业务线性增长、如果能够从产品做到解决方案，再通过投资布局把整个生态企业构建起来，通过投资再能够让这家公司进一步发展。这就是我们公司的整个战略，就是“XYZ”。
　　
　　这个逻辑跟我今天讲华为的逻辑是一样的，从产品开始入手，从产品到用户，从用户到生态，这个概念也可以适用在座所有的企业家。
　　
　　作为对管理学专业课程的补充，“君子知道”复旦大学EMBA人文商道讲堂秉承“商道人文，融汇贯通”的目标，让学生从人文中汲取力量，拥有大智慧、大视野、大情怀。依托复旦大学强大的名师资源，“君子知道”人文商道讲堂目前已邀请葛剑雄、陈思和、沈志华、许纪霖、吴晓明、哈继铭等校内外名家，为EMBA学生校友分享商道、人文和政经等热门话题。
　　
　　复旦管院EMBA 复旦EMBA 复旦大学EMBA https://www.fdsm.fudan.edu.cn/emba